Почему хорошие команды подгибают числа и как это чинится управлением данными.
Почти в любой компании есть человек, который мог бы сказать «эта кампания не сработала», и не говорит. Не из трусости. Из-за того, кто подписывает ему оценку за год.
Поэтому вот вопрос, который я задала бы про любую аналитическую функцию раньше всех вопросов про инструменты и численность:
Когда что-то не сработало, кто это записывает — и подчиняется ли он тому, чьё это хозяйство?
Вопрос всплывал снова и снова в разговорах с людьми, которые ведут аналитику внутри крупных сетей и производителей. Лиза Кинни из Albertsons хочет непредвзятую функцию без привязки к P&L и говорит, что мало кому из сетей и брендов это удалось. Newell Brands вообще ничего не перестраивали — они поставили над работой ежемесячный разбор с генеральным директором. В Carlsberg говорят, что управление ростом выручки выживает только там, где им управляют как функцией, а не гоняют проектами внутри подразделений.
Все трое описывают задачу про устройство оргструктуры. Я думаю, дело не в ней.
Две работы под одним словом
Поддержка решений — это помощь в выборе: какая упаковка, какая цена, какое промо в следующем квартале. Она тем лучше, чем ближе сидит к бизнесу: ей нужен контекст, история бренда и достаточный вес, чтобы находиться в комнате, пока решение ещё формулируется. Скорость важнее строгости. Защитимый ответ в четверг стоит больше, чем безупречный в марте. Посадить аналитика внутрь подразделения здесь не компромисс, а правильная конструкция, и централизация обычно делает только хуже.
Отчёт о результатах — это установление того, что произошло: сработала ли кампания, окупилось ли промо. Он тем хуже, чем ближе сидит, ровно по тем причинам, по которым первая работа становится лучше. И это, вообще говоря, не аналитика: нет открытого вопроса, нет гипотезы, нет рекомендации. Вся его ценность в том, что число получается одинаковым, кто бы ни спросил. Называть это аналитикой — часть причины, по которой проблема остаётся невидимой: аналитика подразумевает суждение, а суждение — единственное, чего в этой работе не должно быть при выборе, с какого квартала начинать сравнение.
| Поддержка решений | Отчёт о результатах | |
|---|---|---|
| Хочет быть | Как можно ближе | На расстоянии вытянутой руки |
| Кому подчиняется | Подразделению | Кому угодно, только не ему |
| Суждение | В нём весь смысл | В нём весь риск |
| Проваливается через | Что его не слушают | Что оно льстит |
Большинство компаний гоняет обе работы через одну команду, по одной линии подчинения, силами одних и тех же людей. И команда каждый раз настраивается под первую работу, потому что именно её бизнес ощущает еженедельно. Цена второй всплывает гораздо позже, в совокупности, там, где никто не смотрит.
Что на самом деле съезжает
Никто ничего не подделывает — это стоит сказать прямо, потому что звучит как обвинение, а им не является. Результат всё равно подгибается: в том, что меряют, что публикуют, с какого квартала начинают сравнение, какое из двух защитимых определений берут. Каждый выбор сам по себе законен — потому именно они и двигаются.
Посмотрите на этот список ещё раз. Каждый пункт — определение. Не вывод, не анализ. Какая мера, какая база, какое окно, какое из двух допустимых правил.
А это уносит проблему с оргструктуры, потому что у определений уже есть владелец где-то в здании. Это называется управлением данными и лежит в папке «инфраструктура».
Переменная — управление, а не линия подчинения
Одновременно решаются две вещи, и обычно их считают одной. Где сидит аналитик — это близость. Может ли подразделение, которое оценивают, тихо поменять определения, стоящие за вердиктом, — это управление.
| Определения без владельца | Определения с владельцем | |
|---|---|---|
| Аналитик внутри | Отличная поддержка решений, ненадёжная отчётность. Тихий провал | Работающий гибрид |
| Аналитик в центре | Независимость только на бумаге: далеко, а числа всё равно съезжают | Как в учебнике, и дорого |
Верхняя левая клетка опасна тем, что проваливается тихо: уверенные, своевременные, пригодные числа от людей, которым бизнес доверяет, смещённые стабильно в одну сторону, и жаловаться некому. Нижняя левая хотя бы проваливается громко: подразделения перестают читать выводы и заводят теневых аналитиков, и вы узнаёте об этом в течение года.
Верхнюю правую клетку в этом споре обычно проскакивают, а нужна она большинству компаний. Совмещённая конструкция может работать. Одна команда, внутри подразделения, делает обе работы — и не как то, что вы терпите, пока не сможете позволить себе реорганизацию, а как правильный ответ, при одном условии: у определений есть владелец, и у этого владения есть зубы.
Что переворачивает привычный вывод. Разделение функции — не то, до чего дорастают зрелые компании. Это то, что делают, когда управления нет. Тем, кто его построил, разделение не нужно.
Единый язык — это не программа повышения эффективности
В большинстве крупных организаций это уже есть, под формулировкой, которая всем нравится: культура единого языка. Одно определение приростного, базы, активного клиента, во владении центра, чтобы две презентации про один квартал не спорили друг с другом.
Продают это через эффективность: меньше споров, быстрее консолидация, сверка не съедает первую неделю месяца. Всё правда, и всё мелочь.
Покупается же этим добросовестность, и почти никто на неё не ссылается. Если определение приростного эффекта зафиксировано, версионируется и не меняется втихую, главный канал для съезжания закрывается — не чьей-то добродетелью, а тем, что выбора больше нет. Нельзя взять базу поудобнее, когда база одна. Ваш встроенный аналитик сохраняет отношения и контекст и перестаёт быть человеком, который решает, что означает сработало.
Дешевле реорганизации и обычно уже профинансировано — только профинансировано как инициатива по качеству данных и измеряется покрытием, тогда как защищает оно то, можно ли верить хоть чему-то из отчётности компании.
Что нужно совмещённой конструкции
Имя напротив. Кто-то отвечает за слой метрик. Не обязательно новый человек — в средней компании, скорее всего, и не должен быть новым. Это работает как явная часть полномочий руководителя аналитики, и есть неплохой довод, что там ему и место: у этого человека уже есть вес, чтобы удержать определение против коммерческого директора, и он знает, какие определения несущие. Словарь метрик без владельца — документ. Словарь с владельцем — механизм контроля.
Короткий список, который либо есть, либо нет:
- словарь метрик, где изменение — датированное событие с автором, а не правка;
- критерии успеха, записанные до запуска активности, во владении хозяина определений, а не подразделения, — самый сильный пункт списка с большим отрывом;
- база сравнения, зафиксированная по типу активности и выбранная заранее, а не в момент подведения итогов;
- правило, что считается нечитаемым результатом, чтобы «мы не можем сказать» был доступным ответом;
- постоянный разбор самой оценки, на уровень выше тех, кто делает работу.
Последний пункт держит остальные четыре честными, и здесь конструкция Newell оправдывает своё место. Но работает она, только если разбирает оценку результатов, а не сами результаты. Звучит как придирка, а в этом всё дело: такие встречи сами собой сползают в бизнес-ревью, потому что при готовом результате на столе это более естественный разговор.
Две проверки. Может ли встреча пройти без представителя подразделения, защищающего результат? Если нет, это бизнес-ревью. Закончился ли хоть один пункт за полгода словами «мы не можем сказать»? Процесс, который всегда выдаёт вердикт, ничего не оценивает — он вердикты производит. А самый содержательный пункт повестки — тот, которого всегда нет: активности, закончившиеся вообще без вердикта. Кампании, которые тихо перестали обсуждать, не могут попасть в разбор результатов, потому что предъявлять нечего.
С чего начать
Не с реорганизации. Приведите в порядок определения трёх-четырёх мер, от которых зависят ваши крупнейшие решения, поставьте напротив имя и запишите критерии успеха до следующей кампании, а не после. Если это продержится два квартала, со структурой у вас, вероятно, всё в порядке. Если нет — вы узнали то, чего ни одно предложение по реорганизации не сказало бы вам заранее.
А если вы на собеседовании
Тот же вопрос работает и с другой стороны стола:
Если кампания не сработала, кто это записывает — и кто владеет определением слова «сработала»?
Звучит как вежливый интерес к процессу, и заготовленного ответа на него ни у кого нет. «Наши аналитики сидят внутри команд, они настоящие партнёры» описывает поддержку решений — хороший знак для той работы, но не ответ. «Это идёт в ежемесячное бизнес-ревью» — подразделение проверяет само себя. «Мы слишком быстро движемся для нормальных разборов» честно и полезнее отшлифованного ответа. Названный владелец слоя метрик плюс рассказ о том, когда устанавливаются критерии, встречается редко и говорит вам больше, чем что угодно про их инструменты.
И один уточняющий: можете назвать инициативу прошлого года, которую записали как несработавшую? Если не может никто, то либо всё удалось, либо ничего не оценивают.
Выясняете вы этим, позволено ли там анализу когда-нибудь сказать «нет», — разницу между работой, где анализ меняет решения, и работой, где он их оформляет.